- 11 mayo, 2015
- Publicado por: Carmenojeda
- Categoría: El Círculo
En los artículos anteriores (Tienes el jefe que te mereces, parte 1 y parte 2) hemos hablado de cómo gestionar tus relaciones hacia arriba en tu empresa para que sean mutuamente beneficiosas, tomando como idea central el principio de que cada uno es responsable de la calidad de las relaciones que mantiene con sus jefes.
En el artículo de hoy, hablaremos de la otra cara de la moneda: la calidad del liderazgo hacia los equipos de colaboradores.
Según un informe publicado recientemente por Gallup basaos en encuestas realizadas en empresas de en 195 países, solo el 10% de los jefes tiene lo necesario para ser un buen jefe.
A la mayoría de ellos les faltan competencias, desenvoltura, habilidad y voluntad para lograr el compromiso de sus equipos. Y todos sabemos cuál es el efecto de esto en los trabajadores, en su motivación, en sus ganas de darlo todo y “vestir la camiseta” de su empresa.
“Los buenos jefes poseen una rara combinación de cinco talentos. Saben motivar a sus empleados, se mantienen firmes ante los obstáculos, crean una cultura de responsabilidad personal, construyen relaciones de confianza y toman decisiones informadas para el bien del equipo y de la compañía”, dice el informe. “La mayoría de los jefes no son buenos para el papel”.
La razón profunda de esta situación es que, en la mayor parte de las empresas, la gente es promocionada por sus resultados en el puesto actual o porque ya les toca, y no por su potencial rendimiento en un puesto de liderazgo.
Y no solo se les promociona debido a esas razones incorrectas, sino que además no se les apoya con formación adecuada para el desarrollo de las competencias que les hacen falta.
Dicho de otro modo, son promociones envenenadas, por el impacto negativo que suelen tener en la persona, que se ve incompetente para dirigir a otros adecuadamente y en los que son dirigidos así.
Gallup ha medido además el nivel de compromiso de los empleados, llegando a la conclusión de que solo el 30% de ellos están plenamente comprometidos. El restante 70% no lo está debido fundamentalmente a la mala calidad del liderazgo. ¡Dios mío! ¡El 70%! ¿Cómo puede permitirse el mundo tener a un 70% de sus trabajadores desmotivados y faltos de ilusión?
La conclusión y recomendación del informe para las empresas es que, a la hora de promocionar, se aplique solo el criterio del talento potencial, acompañado de formación personalizada, y que traten de evitar el Principio de Peter, según el cual, todo el mundo el promocionado hasta su nivel de incompetencia.
El eslabón perdido entre el mérito demostrado y el éxito en el nuevo puesto es realmente lo que llamamos presencia ejecutiva: la capacidad para abordar los retos que cada nivel de responsabilidad conlleva. Solo deberían ser promocionadas las personas que, en su puesto actual, dan muestras de tener potencial para abordar los retos que presenta su siguiente nivel de responsabilidad. Por su propio bien y el de la empresa.
Por ejemplo, un colaborador solo debería ser promocionado a supervisor de equipo si ha dado muestras potenciales de saber gestionar la energía y la motivación de otras personas, además de tener buenos resultados en su puesto actual. Un jefe de equipo solo debería ser promocionado a director si ha dado muestras de tener la capacidad de conectar con los intereses de otras áreas y con otros agentes importantes, al mismo tiempo que vela por los de la suya propia. Y así sucesivamente.
Recuerdo que en uno de los puestos de trabajo que tuve anteriormente, el director general, un personaje carismático y querido por todos, fue pre-jubilado por mandato debido a cambios profundos en la empresa, para ser sustituido por una persona más joven.
Este último era alguien técnicamente muy preparado y con muy buena trayectoria, pero extremadamente tímido y con ninguna facilidad de palabra. Su lenguaje corporal, cuando se veía abocado a hablar en público, era angustioso: encogido, con gestos dubitativos, tartamudeos etc.
El día en que nos reunieron a toda la plantilla para anunciarnos la partida del antiguo director general y presentarnos al nuevo, fue demoledor para todos: casi escondido detrás del director saliente, el nuevo apenas acertó a balbucear unas palabras que pretendían infundir ánimo y tranquilidad ante el cambio. El efecto logrado fue exactamente el contrario. A partir de ese momento, cundió el desánimo y el miedo a la incertidumbre, ya que en el día a día, su presencia era siempre insegura y alejada de todos. Un ejemplo perfecto de una promoción envenenada.
Una persona que no tiene capacidad para hablar a sus equipos e infundirles ánimos y serenidad, no puede ser promocionada a una dirección general. ¿Se le puede formar? Sí, se le debe formar, especialmente si tiene muy buenos resultados en su puesto. Y sólo cuando dé muestras de ser capaz de abordar ese reto con éxito, entonces es cuando debe ir al siguiente nivel y no antes. El precio de hacerlo a destiempo es que las personas dejarán de dar el “do de pecho” para concentrarse en sus miedos e incertidumbres, en el mejor de los casos o para abandonar la empresa, en el peor.
En próximos posts, hablaremos de presencia ejecutiva pero mientras tanto, te dejo con una reflexión sobre una frase de Peter Drucker, uno de los más importantes sabios sobre el mundo de la empresa y el liderazgo: “No se trata de una personalidad magnética, eso puede ser sólo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulación. El liderazgo es lograr que las miras apunten más alto, que la actuación de la gente alcance el estándar de su potencial y que la construcción de personalidades supere sus limitaciones personales”.
