- 2 abril, 2012
- Publicado por: Francisco
- Categoría: El Círculo
En un seminario reciente de la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, en el que colaboraba el Círculo, el profesor Patrick Gunnigle, de la Universidad de Limerick, explicaba, sobre la base de una amplia encuesta referida a Prácticas de Empleo en Multinacionales de Irlanda y España que, con motivo de la crisis, las áreas de Recursos Humanos comenzaban a tener una mayor consideración para la dirección de las compañías, aunque esa consideración se centraba principalmente en su aportación a los programas de ajuste que muchas empresas estaban llevando a cabo.
Y es verdad que las áreas de recursos humanos tienen mucho que aportar en momentos de crisis, pero su consideración debe ir mucho más allá de la participación en gestiones tácticas que en ocasiones es necesario abordar.
Hacer los ajustes en recursos humanos, y hacerlos bien, es una actividad propia de las direcciones de personal de las empresas. Y no es una tarea fácil. Requiere explicar, negociar, apoyar, acompañar a las personas afectadas por esos programas de ajuste, facilitarles alternativas cuando sea posible, …
Pero la función trascendente de Recursos Humanos no puede quedar aquí completando la labor administrativa de pagar, trasladar, aplicar convenios, seleccionar con criterios de otros, etc.
Es, lo hemos dicho muchas veces en este blog, una función estratégica que debería tener participación directa en el diseño de objetivos a corto, medio y largo plazo de las empresas, al mismo nivel al menos que las áreas de Producción, Marketing o Finanzas.
Y esto tanto para poder adecuar sus políticas de selección, formación y desarrollo profesional a esas expectativas de la empresa –haciendo coherente la planificación de recursos humanos con la planificación estratégica de la compañía- como para plantear capacidades actuales de la plantilla que puedan facilitar o dificultar la consecución de determinados objetivos.
Si hay un activo realmente estratégico en las empresas, ese es el derivado de las capacidades individuales, compartidas y conjuntas de su equipo de personas, y no prestar toda la atención a cuidar y mantener ese activo es un error imperdonable que las empresas pueden acabar pagando caro.
No nos podemos quedar tranquilos porque la situación coyuntural actual haya aplazado la “guerra por el talento”, que surgirá de nuevo cuando retomemos el camino del crecimiento. Si nuestros mejores empleados no están satisfechos con su desarrollo en la empresa, sin duda nos dejarán en cuanto tengan una buena oportunidad.
Y en las crisis también surgen oportunidades para las empresas, y ahora tenemos la de poner en valor, prestigiar y elevar la consideración de las áreas de personal de las compañías, más allá de su labor imprescindible en el ajuste.
Incluso desde una concepción, que debería estar superada, del personal como un coste para las empresas, no debemos olvidar que en empresas de servicios, por ejemplo, los costes de personal pueden llegar a ser el 70%, el 80% e incluso más, de sus costes totales, lo que ya justificaría por si mismo esa consideración estratégica.
Mucho más si consideramos, efectivamente, a las personas como el principal activo de las compañías, como un elemento imprescindible en la definición de ventajas competitivas sostenibles, para avanzar en entornos tan dinámicos como los actuales (y los futuros).
