NUMMI Toyota & General Motors

Introducción

Esta es la historia de uno de los experimentos más interesantes en la historia del management.

Se llevó a cabo en una fábrica de Fremont (California) llamada NUMMI (New United Motor Manufacturing Incorporated) y tuvo tres protagonistas principales: GM, Toyota y UAW (United Auto Workers)

Que este experimento lo hayamos calificado uno de los más interesantes de la historia del management es debido principalmente a dos aspectos: en primer lugar, se unieron dos gigantes industriales que eran encarnizados competidores: GM y Toyota. En segundo lugar, se estableció una fructífera relación colaborativa entre los directivos de una planta automovilística y el todopoderoso sindicato americano UAW (United Auto Workers)

Durante el periodo de tiempo que vamos a tratar, el gigante industrial GM se declaró en bancarrota y Toyota se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo.

En este artículo vamos a tratar de analizar de las causas, las consecuencias y, sobre todo, de las lecciones que podemos aprender y aplicar a todo tipo de organización.

Antecedentes

NUMMI fue inaugurada en 1984 por GM y Toyota con el objetivo de fabricar coches conjuntamente.

Si les parece extraño que dos competidores tan dispares unieran fuerzas en ese momento, confirmarles que en su momento, este hecho también le pareció extraño a casi todo el mundo.

Cuando NUMMI fue concebida, GM era con gran diferencia la mayor empresa automovilística del mundo. Sólo por dar un dato, su cuota de mercado en EEUU era del 50%, siete veces el de Toyota.

Era una época en la que se vendía todo lo que se podía fabricar, pero GM siempre había perdido dinero con los automóviles pequeños y tenía serios problemas de calidad en todos sus vehículos.

Toyota era una empresa japonesa que fabricaba los automóviles más fiables, de mayor calidad y con menores costes. GM esperaba aprender su secreto y trasladarlo al resto de sus plantas en el mundo.

Para proteger una de las industrias básicas de su economía, el Congreso de EEUU tenía previsto restringir la importación de vehículos extranjeros, y para no perder este mercado, Toyota tendría que fabricar sus automóviles en EEUU.

La realidad es que GM no consiguió adoptar el Sistema de Producción de Toyota (TPS). En 2010 GM entró en bancarrota y los ciudadanos americanos tuvieron que entregarles 50 billones de dólares.

Por la otra parte, Toyota se convirtió en algo similar a lo que GM era en el momento de iniciar la joint venture.

Historia

NUMMI surgió porque cada una de las dos compañías tenía algo que aportar a la otra. Para ello utilizaron una planta que GM había cerrado dos años antes debido a los problemas entre directivos y trabajadores.

Debido a los planes gubernamentales de fomentar las bajas emisiones de gases, GM tenía que fabricar coches pequeños pero no sabía cómo fabricarlos. Siempre había perdido dinero con ellos y eran de muy baja calidad. Toyota se ofreció a enseñarle todos sus secretos pero la realidad es que GM, la gran compañía mundial que dominaba absolutamente el mercado no estaba muy convencida de poder aprender algo de la compañía japonesa.

Por otra parte, Toyota era una compañía que fabricaba sus coches en Japón y el Congreso de EEUU estaba restringiendo la importación de automóviles. Para evitar esta restricción, Toyota debía construir los coches en EEUU.

Necesitaba saber si los podía fabricar con trabajadores americanos y si su TPS (Toyota Production System) era también válido en un entorno cultural distinto al de Japón. Además, esta colaboración le brindaba la oportunidad de conocer las peculiaridades del mercado americano de la mano de GM.

Realmente Toyota estaba asustada. En Japón, los trabajadores y los directivos estaban acostumbrados a trabajar conjuntamente. En EEUU las relaciones se parecían más a un combate mano a mano entre las dos partes.

La planta de Fremont fue inaugurada por GM en 1962 y era considerada la planta más conflictiva de todo EEUU. Dedicaban más tiempo a las disputas que a fabricar automóviles, había huelgas continuamente y el caos era permanente.

Los trabajadores sentían que tenían un trabajo para toda la vida y que el todopoderoso sindicato UAW siempre les protegería. Era impensable despedir a un trabajador. Los sindicatos hubieran cerrado la planta en cuestión de minutos.

En esas condiciones, los niveles de absentismo eran del 20% y mucho más alto los lunes. Muchos días no se podía poner en marcha la línea de montaje porque no se había presentado suficiente personal al trabajo.

La desmotivación era absoluta. Los trabajadores tenían la sensación de ser considerados un mal necesario y que los puestos de trabajo eran mantenidos tan sólo hasta que un robot pudiera realizar sus funciones.

En 1982 GM se cansó de la situación y cerró la planta.

Al año siguiente, cuando GM y Toyota estaban planificando su reapertura surgió el tema de volver a contratar a los mismos líderes sindicales que la habían convertido en la peor planta de GM.

Aunque GM no estaba de acuerdo, los ejecutivos de Toyota querían probar su TPS con personal conflictivo y verificar si podían convertir a los sindicalistas en colaboradores. Creían que era el antiguo sistema el que realmente los había convertido en ese tipo de trabajadores.

Cuando las tres partes llegaron a un acuerdo y los sindicatos comunicaron a los trabajadores que Fremont sería una planta gestionada al estilo japonés, estos tampoco querían que cambiase nada. Querían que se abriera exactamente tal y como había sido con GM.

Pero los trabajadores necesitaban un puesto de trabajo y al final, cuando se reabrió NUMMI, el 85% de los empleados eran los mismos que habían trabajado para GM.

Comienzos

En el acuerdo habían establecido que Toyota tendría responsabilidad absoluta sobre las operaciones.

Empezó por enviar a Japón grupos de 30 personas a su planta de Takaoka durante dos semanas con la finalidad de que aprendieran su sistema de producción.

Lo que vieron allí les dejó completamente impresionados. Allí aprendieron que la clave del sistema Toyota era un principio tan básico que sonaba como un slogan casi vacío: trabajo en equipo. Las personas estaban organizadas en grupos de tan solo cuatro o cinco personas que rotaban posiciones para evitar la monotonía. Cada uno de esos grupos tenía asignado un supervisor que aparecía si había alguna dificultad y les preguntaba si precisaban ayuda. Y esto fue el primer cambio drástico para ellos porque estaban acostumbrados a que cuando tenían una dificultad apareciera alguien gritando.

Y además de recibir ayuda, cuando tenían alguna dificultad, les preguntaban por sus ideas de mejora para que no volviera a surgir ese problema nuevamente. Se analizaban esas ideas y se implantaban si eran viables.

Comprendieron que una de las claves del sistema de Toyota consistía en que todo el mundo está buscando continuamente formas mejores de realizar las tareas.

También les impresionó que todas las actividades estuvieran totalmente estandarizadas al mínimo detalle. Cada tarea estaba diseñada para ser realizada en el menor número de pasos posibles y cada paso tenía asignada el tiempo necesario al segundo.

Aprendieron que lo más importante era preocuparse por la calidad, no por la cantidad. Que lo último que querían en Japón era tener coches defectuosos en la línea que tendrían que ser reparados posteriormente.

De vuelta a NUMMI, el andon (la palabra japonesa que designaba la fina cuerda que paraba toda la línea de producción si se tiraba de ella) se convirtió en un símbolo de la nueva manera de trabajar.

Los trabajadores también trajeron consigo un sentido de orgullo. Eran americanos, se suponía que era el país más importante del mundo y estaban empeñados en que fabricarían los coches de la máxima calidad.

En diciembre de 1984 el primer coche, un Chevy Nova amarillo salió de la línea de montaje.

Colaboración

De forma paulatina fueron introduciendo el sistema de fabricación en NUMMI y en poco tiempo tenía los mejores indicadores de calidad de todo EEUU, similares a los de las plantas de Toyota en Japón.

La obsesión de Toyota por la calidad se debía principalmente al ahorro de costes que suponía. Un estudio calculó que obtener esa misma calidad con la anterior manera de trabajar hubiera necesitado de un 50% más de trabajadores.

GM había conseguido en NUMMI lo que buscaba, un coche pequeño de alta calidad.

Ahora tenían que replicar este sistema al resto de sus factorías. Si GM fuera capaz de trasladar estos cambios a todas sus fábricas añadirían millones a la cuenta de resultados.

GM envió a NUMMI a 16 de sus grandes promesas para que asimilaran la forma de trabajar. Pero parecía que desde Detroit no sabían qué hacer con estas personas.

La nueva forma de trabajar en NUMMI se quedó en NUMMI y no se trasladó al resto de las plantas de GM.

Replicación del modelo

Un ejemplo ilustrativo lo podemos observar la Van Nuys. Era una planta de GM que estaba a punto de cerrar. Su director, Ernie Schaefer visitó NUMMI y comprendió que era lo que necesitaba.

Dos de las 16 personas que GM tenía en NUMMI se trasladaron para ayudarle en el cambio, pero en esa planta no disponían del apoyo de Toyota.

Comenzaron por parar la planta durante dos semanas para impartir formación sobre la nueva forma de trabajar y fueron aplicando la nueva metodología paso a paso.

Según se hacía más eficiente la planta, se necesitaban menos operadores y se redujo en un 25% el número de trabajadores. Lógicamente, estos enseguida vieron el sistema Toyota como una amenaza a sus puestos de trabajo.

Por otra parte, trabajar en equipo significaba que todos sus integrantes tenían que cooperar y que si en el equipo había algún eslabón débil se debía tomar alguna medida para remediarlo. Esto no fue aceptado ni por los trabajadores ni por los sindicatos de la fábrica de Van Nuys.

Trabajar en equipo también significaba que todos sus miembros rotaban posiciones cada cierto tiempo y que todos eran iguales. Ante esta premisa, la dirección eliminó el privilegio de la antigüedad.

No sólo tuvieron problemas con los trabajadores. También encontraron oposición por parte de los supervisores. Su bono de desempeño dependía del número de coches que salían de su línea, independientemente del número de defectos que tuvieran. Cada vez que se tiraba del andon y se paraba la línea, se reducía su indicador.

Los conflictos no acabaron ahí. Bajo este modelo, los trabajadores y los ejecutivos compartían la misma cafetería y el mismo parking. Los ejecutivos se opusieron a esta reducción de privilegios y amenazaron con despedirse en masa.

El sistema fue torpedeado desde todos los frentes. A esto se añadió que para fabricar coches de alta calidad necesitaban que sus componentes también tuvieran esa calidad. En NUMMI muchas de las piezas venían de Japón y eran de muy alta calidad.

El concepto de trabajo en equipo conlleva mejora continua. Si una pieza recibida es inadecuada, alertan a sus superiores y se establece un proyecto de colaboración con los suministradores hasta que se resuelve el problema.

Pero la situación en Van Nuys era muy distinta. Sus suministradores nunca habían trabajado de esta forma y cuando les solicitaban una modificación se encontraban con una resistencia absoluta. Si escalaban el problema y acudían a la central de Detroit para que se rediseñara una pieza, la respuesta era que si ninguna otra planta se había quejado no la modificarían sólo para ellos.

GM era una empresa con una cultura de departamentos muy estanca. Una vez que se había diseñado una pieza, se pasaba a fabricación, y si no funcionaba o era complicado su ensamblaje, ese era su problema.

Para Ernie Schaefer era devastador trasmitir a su personal que “aunque esta es la forma en la que se supone que deberíamos trabajar, no soy capaz de solucionarlo, así que tendremos que convivir con el problema”.

Ahí entendieron que la verdadera fortaleza del sistema Toyota no estaba sólo en las líneas de montaje, sino en cómo se soportaba el sistema desde todas las funciones que tienen lugar en la organización.

La calidad no mejoró en Van Nuys y en 1992 se cerró la planta despidiendo a 2.600 personas.

Varios de los ejecutivos que visitaban NUMMI criticaban en parte lo que veían porque significaba una amenaza para ellos. Comprendieron que si trabajaban de esa forma tendrían que reducir el número de personas, y el número de personal a su cargo era un símbolo de poder dentro de GM.

A pesar de que GM había pasado de una cuota de mercado del 50% al 30%, trasladar el cambio que se originó en NUMMI a todo GM necesitaba de un liderazgo y un carisma que no disponía en esos momentos.

Además, en ese periodo, GM estaba centrada en grandes proyectos como la compra de Electronic Data Systems o Hughes Aircraft y en 1991 llegó la recesión económica. En 1992 perdió $23,5 billones, las mayores pérdidas de una empresa en toda la historia de EEUU.

Jack Smith, el responsable las negociaciones para crear NUMMI, fue elegido CEO y dio instrucciones para implementar el sistema Toyota en todo GM.

Sin embargo, la diferencia cultural entre GM y NUMMI era tan grande que, a pesar de las claras instrucciones dictadas desde Detroit, algunos de los directivos de GM no sabían por dónde empezar.

Una de las instrucciones del vicepresidente a todos los directores de las fabricas fue: “ir a NUMMI con cámaras y tomar fotografías de todo lo que observéis. Quiero que vuestras plantas sean exactamente una réplica de lo que habéis plasmado en las fotografías. Dado que vamos a copiar todo lo que veamos, no debe haber excusas para ser diferentes a NUMMI, que nuestra calidad sea inferior o que vuestros índices de productividad no sean similares.

Pero de esta manera no se podía copiar ni la motivación de los empleados ni las buenas relaciones entre los sindicatos y la dirección. No se podían sacar fotografías de estos aspectos.

Se comenzó por colocar en las fábricas de GM los andon y el control de inventarios del sistema de Toyota (kanbans) pero no hubo cambio en la cultura de la empresa. Los trabajadores y la dirección continuaron con sus antagonismos. En varias plantas se llegaron a cortar los andon por parte de los supervisores.

En la siguiente etapa se incluyó el concepto de trabajo en equipo pero seguía habiendo una alta oposición al cambio.

A pesar de todos los problemas, en el año 2000, GM había desarrollado un modelo de producción basado en los principios japoneses al que llamaron Global Manufacturing System (Sistema Global de Producción) y la calidad mejoró enormemente.

Desenlace

No deja de ser una ironía que cuando GM entró en bancarrota probablemente estuviera en su mejor momento en cuanto a producción. Pero fue demasiado tarde. En 2008 GM propició la mayor bancarrota de la historia de EEUU y los contribuyentes tuvieron que aportar más de $ 50 billones.

Lo paradójico del caso es que mientras GM se parecía cada vez más a Toyota, Toyota se parecía cada vez más a GM.

En 2008 Toyota desbancó a GM como el mayor fabricante de automóviles del mundo con Katsuaki Watanabe como CEO.

Sin embargo, los ejecutivos de Toyota comentan que se alcanzó ese hito sacrificando calidad por cantidad. Justo lo que Toyota había enseñado a GM que no se debía hacer.

Akio Toyoda, nieto del fundador, tomó las riendas como presidente de la compañía y señaló que el mayor error de Toyota había consistido en crecer demasiado rápido. Se creció a tal velocidad que no tuvieron tiempo de preparar a las personas ni a la organización.

La realidad del experimento es que Toyota aprendió lo que necesitaba de NUMMI. Un año después de su inauguración ya estaba construyendo plantas en EEUU usando la experiencia de Fremont.

GM y Toyota continuaron juntos hasta 2009. A partir de ese momento, Toyota continuó en solitario hasta que fabricó su último coche el 1 de abril de 2010 a las 9:40. Era la primera vez que la compañía japonesa cerraba una planta en sus 73 años de existencia y 4.500 personas perdieron sus empleos.

Los motivos de este cierre darían para otro artículo, pero podemos resumirlos indicando que consideró que había cumplido con su objetivo, NUMMI nunca generó beneficios, estaba geográficamente lejos de sus suministradores y era la única planta en la que Toyota tenía sindicatos.

El 27 de octubre de 2010 se reabrió como una planta de Tesla Motors.

Referencias consultadas:

– Harvard Business Review – Ben Gomes-Casseres – Nummi: What Toyota Learned and GM Didn’t

– Harvard Business Review – Brad Power – How Toyota Pulls Improvement from the Front Line.

– Harvard Business Review – Robert B. Reich and Eric D. Mankin – Joint Ventures with Japan Give Away Our Future.

– Harvard Business Review – Steven J. Spear – Learning to Lead at Toyota.

– Harvard Business Review – Thomas A. Steward & Anand P. Raman – Drive.

– Jaime Castelló – NUMMI: La historia de dos gigantes.

– James Womack – The Machine that Changed the World.

– Richard Gonzales – NUMMI Plant Closure Ends Toyota-GM Venture.

– This American Life – NUMMI.

– Wikipedia – NUMMI.