- 4 junio, 2013
- Publicado por: davidpumar
- Categoría: El Círculo
Hace poco hablaba con un médico sobre el cambio estructural que está viviendo la sanidad (recortes, nuevas estructuras de facturación, competencia entre centros para conseguir un paciente…). Le comentaba que una parte de estos cambios se puede vivir como algo positivo, si se aprovecha para que los centros analicen sus procesos y mejoren su eficiencia, priorizando lo que realmente es importante. Su contestación fue: “en sanidad no puede existir la eficiencia”, como si la eficiencia en sanidad fuera en contra de la calidad asistencial.
Esta opinión suele ser común a muchos profesionales sanitarios desde el momento que entienden que la eficiencia es trabajar más con menos recursos, por ejemplo, hacer un 10% más de operaciones con un 10% menos de recursos. Esta interpretación se genera cuando se pone el foco de atención sobre las actividades que agregan valor hacia el paciente y no sobre las que no agregan valor. Sin embargo, la eficiencia consiste en reducir las actividades que no agregan valor, en especial las que son realmente innecesarias y que para la metodología Lean se consideran derroches.
Realmente no se les puede culpar, ya que es la manera como han vivido la mayoría de los ajustes realizados en sanidad. Por ejemplo el ajuste reciente de la sanidad pública donde con un 10% menos de presupuesto se debe realizar la misma actividad pactada. La diferencia es que a esta manera de ajustar no se le puede llamar aplicar eficiencia, sino recortar sin criterio.
El Lean Healthcare, es decir el Lean Manufacturing aplicado en sanidad, es el conjunto de herramientas que tienen el objetivo analizar las actividades que agregan valor para el paciente/cliente, con el fin de reforzarlas y estandarizarlas, así como reducir o eliminar aquellas actividades que no agregan valor.
La aplicación de estas herramientas puede ir enfocada a mejorar la gestión de personas, implementar estándares de trabajo, incrementar la calidad asistencial, mejorar la visibilidad de los procesos, mejorar los flujos de los pacientes, materiales y profesionales; reducir el coste de la gestión de los materiales…
La industria del automóvil lleva más de 50 años gestionando con estas herramientas sus plantas productivas, pero ¿cómo aplicar estas herramientas en el ámbito sanitario? Está claro que la respuesta no pasa por tratar al paciente como si fuera un coche en la cadena de montaje pero, sorprendentemente, las similitudes entre ambos procesos aumentan si se pone el punto de mira en la gestión de los mismos.
El Lean Healthcare no trata de estandarizar la actividad asistencial de los profesionales sanitarios (lo cual ya está regulado por estándares sanitarios y mediante la formación de los propios profesionales), sino de estandarizar la organización del proceso para poder ejecutar esas actividades con la máxima eficacia y eficiencia.
Históricamente la sanidad ha trabajado con infinidad de estándares asistenciales, por ejemplo las trayectorias clínicas, que regulan las etapas y controles a realizar a pacientes con un determinado tipo de tratamiento quirúrgico o médico. Lo que no abundan son los controles y chequeos organizativos, y aquí es donde el Lean puede contribuir de gran manera.
Veamos algunos ejemplos de análisis con herramientas Lean creadas inicialmente para ser aplicadas en industria y cuál puede ser su aplicación en sanidad:
MEJORA DEL JUST IN TIME
Reducción de los lotes de fabricación y estocs intermedios, de forma que sea la propia demanda la que “estire” de la producción (sistema pull) en vez de que las unidades producidas la “empujen”, con el objetivo de dar flujo en las líneas de montaje. Así se reduce el Lead-Time (tiempo que el producto está en proceso), produciendo con menos coste y más flexibilidad (ajustándose a la demanda).
Sanidad: Introducción de one patient flow y estirar del proceso (pull), frente a empujar el proceso (push) en la preparación de paciente para quirófano, con ello se consigue una reducción del tiempo de paciente en el proceso del 75%; y de los volúmenes de zonas de espera a quirófano en más del 50%, incluyendo la reducción de necesidad de cuidados al paciente en esa espera.
MEJORA DE LA GESTIÓN DE ESTOCS MEDIANTE KANBAN/SUPERMERCADOS
Introducción de herramientas de gestión de materiales para reducir la cantidad de material en estoc y la cantidad de roturas. Implementación de Kanban´s y circuitos de reposición y, si es necesario, Supermercados que permiten desacoplar diferentes flujos.
Sanidad: Introducción de Kanban´s y estandarización de los circuitos de reposición de material en los almacenes periféricos de las unidades de hospitalización, urgencias, quirófanos, consultas médicas… Con ello se consigue una reducción de aproximadamente el 50% del estoc de material, del 10% del consumo de material, de las roturas de estoc y de las reposiciones urgentes.
Estos son dos ejemplos de herramientas Lean utilizadas en industria y cómo se están empezando a aplicar en sanidad. Actualmente las industrias que aplican Lean tienen desarrolladas más de 50 herramientas integradas en sus sistemas de producción. El reto en sanidad es seguir adaptando estas herramientas para llegar a configurar el sistema de producción sanitario.
Es importante tener en cuenta que el éxito de la implementación de las herramientas Lean, como de cualquier nueva herramienta, se fundamenta en una buena gestión del cambio, que debe darse en dos niveles:
-en los líderes de las organizaciones, para que desarrollen y apoyen el uso de herramientas de mejora continua,
-en los trabajadores para vivir en entornos de trabajo cambiantes, donde ellos mismos se cuestionen continuamente la manera de hacer las cosas.
