- 7 marzo, 2012
- Publicado por: Francisco
- Categoría: El Círculo
El pasado viernes, en colaboración con la cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, tuvimos una interesante sesión en torno a la gestión de los procesos de pérdida de conocimiento empresarial, asociados fundamentalmente a la salida de determinadas personas de la empresa (en Noticias/Actualidad de la web se publicó un post con las conclusiones).
El seminario trató principalmente del conocimiento tácito individual, no transmitido, que está en poder de una solo persona y que se va con ella cuando esa persona deja la empresa cualquiera que sea el motivo, lo que puede tener consecuencias muy negativas sobre la productividad de la compañía, cuando no facilita, incluso, la labor de nuestros competidores si la salida del empleado lo fue hacia una empresa competidora.
El conocimiento, input imprescindible hoy para cualquier empresa independientemente del sector o tamaño, es el único recurso que crece cuando se comparte. Internet es la mejor prueba. Y aún así muchas veces, de manera consciente o no, hay mucha información que deberíamos transmitir y no lo hacemos, dificultando el flujo del conocimiento en el interior de la empresa, con lo que estamos poniendo obstáculos al progreso de nuestra compañía.
Se destruye conocimiento útil por muchas causas, asociadas en gran medida a la salida de personas, pero también al concepto muy superado de que la información es poder, cuando la realidad es que el prestigio de un directivo depende básicamente del éxito de sus colaboradores, que necesitan información completa para el desarrollo correcto de sus actividades; o se pierde conocimiento empresarial simplemente por relativizar la importancia de un recurso hoy imprescindible, como hemos dicho, para competir.
Pero también hay procesos en los que, al integrar, en muchas ocasiones se destruye de forma muy importante una gran cantidad de conocimiento útil, tanto tácito como explícito, en base a visiones pragmáticas de la gestión.
Me refiero a los procesos de fusiones y adquisiciones de empresas, estos días de moda en nuestro país con la reforma y reestructuración del sector financiero aunque, evidentemente, este no es un problema exclusivo de un sector.
La realidad es que en fusiones y adquisiciones lo más habitual (salvo, lógicamente, cuando la compra de una empresa por otra mayor es, precisamente, para adquirir un know how necesario para mejorar la posición competitiva de la empresa absorbente) es que una empresa absorba a otra e imponga sus criterios y formas de hacer, lo que produce de manera casi inevitable una pérdida considerable de conocimiento.
Son casos en que en lugar de que 1+1 sumara más de 2, como pretende la teoría de estos procesos, la suma apenas llega a 0,75. Seguramente hay pocas alternativas porque experiencias pasadas de compartir no dieron los resultados esperados, pero la situación actual es, sin duda, mejorable.
El planteamiento habitual es: “empezamos con nuestros criterios, normas, procesos, etc., y cuando estemos asentados, comenzaremos a integrar lo vuestro”, de manera que en la fusión una parte sigue conociendo sus sistemas y solo esos, y la otra parte pierde los suyos y solo ha aprendido parcialmente los sistemas de la primera (por eso lo de 1+1=0,75).
Pero la realidad es que difícilmente se aprovecha la parte desechada al principio porque pasa el tiempo, cambia el entorno, se modifican las expectativas de los clientes y en la evolución normal del negocio ya no hay tiempo más que para ir adaptando los procesos, los productos, los sistemas … a esa realidad cambiante y rara vez se vuelve la vista atrás para tratar de rescatar el conocimiento aparcado. Y muchas veces lo tenemos que reinventar, con lo que eso supone de recursos, costes, inexperiencia, etc.
Acotar el problema de la integración lo más posible es una buena idea, sobre todo en el arranque, pero tener desde el primer momento un equipo potente de personas (y los procesos de integración permiten frecuentemente disponer de personal cualificado excedente) dedicado a incorporar progresivamente las mejoras a los sistemas actuales aportadas por la empresa integrada-absorbida es, sin duda, un instrumento de gestión que lejos de suponer costes injustificados para la empresa resultante, debe convertirse en la principal línea de trabajo para la mejora de la nueva empresa.
