- 28 marzo, 2016
- Publicado por: Fernando Pérez Blasco
- Categoría: El Círculo
Oí a dos hombre con traje hablando: 
– Es lo invisible lo que mueve al Mundo.
– ¿Se puede visualizar lo invisible?
– ¿Estamos hablando de empresa?
Hoy queremos ir río arriba en la Planificación y Control de Gestión, siempre enfocados a nuestras Pymes.
Cualquier empresa está acostumbrada a trabajar con la cuenta de resultados y ratios económicos (n). El siguiente paso es manejar indicadores operacionales, de eficiencia, eficacia y productividad (n-1). Asimismo, dando otro paso, entramos en cuestiones menos tangibles y más cualitativas que ya en mayor o menor medida estamos intentando medir (satisfacción del cliente, imagen de marca, posicionamiento, calidad…) (n-2).
Pero hoy no vamos a extendernos en este río causa-efecto que se podría visualizar con indicadores encadenados (ya dedicaremos un post en el futuro). Hoy queremos centrarnos en un paso más atrás incluso, ir más arriba. Y cuanto más arriba, más importante y más «difícil» de medir. Y como en el Círculo de Economía no nos gustan las teorizaciones, intentaremos ser lo más concretos y prácticos posibles.
Empezaremos por el final: Lo que se quiere proponer es acostumbrarnos en la empresa a una visualización, una puesta de objetivos e integración de lo Intangible en la Planificación y Control de Gestión de la empresa. Estructurar y crear en nuestro Cuadro de Mando lo Intangible, unido y enlazado a lo tangible, con las ventajas y riesgos salvables que supone.
Queremos bajar a la tierra del seguimiento directivo de la gestión, el poner cara de un modo recurrente a aquello que empuja y es motor a lo que siempre hemos llamada crear valor. Queremos hacer más grande la visualización del motor y origen de lo que ocurre en nuestra organización y empresa, el nivel que hemos llamado «n-2»
Queremos visualizar de algún modo aquellos factores que primariamente originan nuestro valor y futuro de nuestra empresa, lo que de verdad le mueve a su realidad.
Sin ánimo de ser exhaustivos ni mucho menos académicos, repasemos de qué modo tenemos en nuestra organización alguna forma de visualizar cuestiones como:
¿ Podemos ver nuestro capital humano?: Formación y desarrollo adaptado a cada persona, evolución de capacidades, habilidades, competencias; intereses profesionales e integración familiar; valores compartidos del proyecto, justa compensación…
¿ Cuánto sabemos del cliente o de nuestro segmento? Sin necesidad de comentar.
¿ Podemos saber y medir qué es el «ganar-ganar» con nuestros proveedores, colaboradores o alianzas? ¿ O solo nos ocupamos de lo que les suponen nuestras «ventajas»?.
¿ Podemos ver cómo evoluciona nuestra capacidad de conocimiento y mejora en procesos, tecnología, eficiencia, calidad…?
¿ Puede visualizar el capital, accionista o socio más valor que el meramente económico, que además siempre es más a corto plazo (y por supuesto hay que asegurar)?
¿ Podemos plantearnos qué aportamos a nuestro entorno, aunque sea pequeño?
En otras palabras, hagamos corriente e integremos en lo cotidiano una medición básica de la parte más intangible de la conocida Generación de la Cadena de Valor de la empresa para todos los agentes de su entorno (los llamados stakeholders, que suena más cool).
Como contrapeso, evitemos desnaturalizar estas cuestiones convirtiendo este proceso en una rutina para la organización y en números a obtener. Conocí una empresa de la zona donde estaban los procedimientos pero se había convertido en un deber burocrático más. Atención a los contenidos, a la forma y a la recurrencia.
Como conclusión: Como siempre, queremos bajar a tierra y dar pasos factibles para una Pyme. Empecemos por lo sencillo, de un modo sencillo, y huyamos de grandes manuales. Con que elijamos unos pocos aspectos y nos comprometamos a crear el cómo, para poder ver su evolución, ya es suficiente para empezar, ya estará dentro de nuestro adn. Pongamos algunos pocos Indicadores de Valor en nuestro Cuadro de Mando.
¿Prefieres esperar a ver todo el mapa y no hacer nada al ver la magnitud, o dar ya un primer paso aunque no alcance a lo que «debiera ser»?
Fernando Pérez Blasco.
Consultor Senior de Planificación y Control de Gestión.