- 16 junio, 2013
- Publicado por: Francisco
- Categoría: El Círculo
Mucho más trascendente que el concepto de cambio –que sin duda debemos tener siempre presente-, es la gestión que hagamos de ese cambio (el éxito en la estrategia está mucho más en su aplicación que en el diseño, ya que el diseño depende en gran medida del análisis y la reflexión de unas pocas personas, mientras que la aplicación depende de la movilización de toda la organización) asociado a las modificaciones que se están produciendo en el entorno como consecuencia de la concepción de la empresa como un sistema abierto; esto es, el cúmulo de variaciones que tienen que abordar las organizaciones para enfrentarse con éxito a las transformaciones que sufre el medio interno o externo, y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo.
Y aquí el primer problema: parafraseando a Machado, en el cambio en situaciones de incertidumbre no hay camino, se hace camino al andar. Y es que cada empresa es distinta e incluso cada momento en una empresa puede ser diferente, por lo que es muy difícil establecer recetas. Y sin embargo es necesario tratar de acotarlo.
No se trata habitualmente, además, de una cuestión estrictamente interna, ordenada, racional y voluntaria –como apunta Mayoral (1994)- sino de algo más azaroso y accidental; lo que nos obliga a diferenciar dos tipos de cambio: el planificado frente al no planificado.
El cambio planificado propone anticipar o al menos alinearse con el «movimiento» y tratar de acotarlo, de manera que pueda ser percibido por los participantes como un nuevo método de operar o razón para reorientar las relaciones y responsabilidades. Las connotaciones son muy diferentes a las del cambio no planificado, puesto que supone un claro intento de controlar el destino de la empresa y determinar qué es lo que queremos que pase en el futuro, de forma que reducimos drásticamente la incertidumbre.
En la literatura especializada podemos encontrar diferentes modelos o programas de cambio que, de forma más o menos sistemática, nos permitirían afrontar procesos de cambio en determinadas áreas.
A continuación, una propuesta de integración de esos modelos que, sin ser excluyente, puede ayudar a los directivos a aumentar las posibilidades de éxito y a minimizar las resistencias al cambio. Es un modelo en cinco etapas, que ahora enunciamos y desarrollaremos en sucesivos posts:
- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INSATISFACTORIA (Reconocimiento de la necesidad de cambio). Antes de emprender las acciones apropiadas, el problema debe ser analizado con el fin de descubrir las causas, que pueden ser internas o externas a la empresa.
Adicionalmente, en esta fase debemos prestar especial atención al análisis de las personas afectadas, a las posibles resistencias al cambio que pueden surgir y a los puntos de apoyo, así como identificar los aspectos a modificar para gestionar el cambio, que tienen que ver con alguna de las siguientes categorías: estructura, procesos o tecnología, personas.
2. DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. La elección de una estrategia adecuada para su implementación también tiene consecuencias en el resultado final del cambio. Identificamos, con Gibson et al., (1999), tres tipos de estrategias:
. Estrategia de poder-coerción. Esta estrategia se basa en el supuesto de que el individuo que desea el cambio tiene más poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este último cambiará por miedo al castigo o a la pérdida de alguna recompensa valiosa.
- Estrategia racional-empírica. Esta estrategia parte de dos supuestos: 1) que las personas actúan racionalmente y 2) que cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio.
- Estrategia normativa-reeducativa. Esta estrategia parte de la base de que ni el poder ni la razón, por sí solos, pueden generar cambios y basa su confianza en la reeducación con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional. Reconoce el impacto de la cultura organizativa como fuerza de resistencia o de apoyo al cambio.
En este punto es relevante considerar que existen condicionantes que pueden facilitar el éxito del proceso de cambio:
– El apoyo y el tiempo que le preste la dirección, para transmitir su interés a toda la empresa.
– La cooperación de los directivos intermedios.
– El tiempo que le dedican los agentes de cambio, es decir, las personas que tienen encomendada esta misión y que pueden coincidir, o no, con los anteriores.
– La compatibilidad entre las propuestas de cambio y los intereses de los afectados.
– La consideración y respeto a las ideas y reacciones de los afectados partiendo, como mínimo, de una información previa a éstos.
3. PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:
– Objetivos finales del cambio (claros, alcanzables, medibles)
– Desarrollo del plan de acción, priorizando los proyectos de más impacto sobre el resultado final.
– Plan de comunicación.
4. PUESTA EN MARCHA (Gestión del Cambio). La puesta en marcha tiene dos aspectos críticos: por un lado, la determinación del momento apropiado para iniciar el cambio y por otro, la elección de la escala adecuada de cambio.
5. EVALUACIÓN. Por lo que respecta a la evaluación debe realizarse comparando los resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio. Aceptamos que puede ser difícil evaluar la eficacia en la mayoría de los procesos de cambio, pero insistimos en la importancia de conocer los resultados en términos de actitudes, productividad y comportamiento. Es un punto que veremos con más detalle en la última parte de este tema.
