LA CULTURA EMPRESARIAL (II)

Apuntaba en el post anterior que la cultura de la empresa puede y debe convertirse en una fuente generadora de ventajas sostenibles, sobre todo si es acorde con la estrategia y con ellas se pretende dar respuesta al contexto en que se encuentra la empresa, a las expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y, en definitiva, de todos los grupos de interés, porque en la sociedad actual, difícilmente resultarán sostenibles planteamientos de corto plazo que solo pretendan conseguir beneficios económicos para la compañía. Los beneficios son, en realidad, la consecuencia de hacer bien aquello que la empresa debe hacer, y hacerlo de acuerdo con sus “stakeholders” (grupos de interés).

Valores como la ética, la sostenibilidad, la importancia del cliente, la eficiencia o la proximidad (entendida no tanto como proximidad física, que este es un concepto muy relativizado por la tecnología, sino como disponibilidad y capacidad de entender las necesidades del otro, empatía) son imprescindibles para tener éxito hoy en los negocios.

Estos valores y otros más específicos son los que definen en gran medida la cultura de una empresa, compuesta de diferentes rasgos con predominio de alguno de ellos, lo que nos permite hablar de cultura orientada al cliente, al empleado, a la innovación, a la tecnología, a los costes, etc., sin que ninguna de ellas sea necesariamente mejor que las demás; lo realmente importante es que esa orientación sea coherente, como decíamos, con la estrategia de la compañía, y que esa estrategia se defina y se implante correctamente y sea capaz de conseguir que la empresa se apropie de una parte del valor que genera para los clientes.

En el caso de que existieran discrepancias relevantes entre la estrategia competitiva de una empresa y los comportamientos requeridos de los empleados de la compañía para atender esa estrategia –esto es, discrepancias entre la cultura y la estrategia-, es necesario que nos planteemos la modificación bien de la cultura, bien de la estrategia.

Y si fuera solo una cuestión de decisión, si resultara irrelevante el cambio de la cultura o de la estrategia para alcanzar los objetivos de la empresa, lógicamente deberíamos optar por cambiar la estrategia –antes de su concreción en programas con asignación de inversiones relevantes-, ya que la estrategia es una cuestión de opción por parte de la compañía, mientras que la cultura se forja a lo largo de muchos años, crea inercias, formas de comportamiento, que son más difíciles de modificar, al menos en el corto plazo.

Pero como también decíamos días pasados, en ocasiones el cambio cultural brusco es imprescindible por razones de entorno que hacen inviable el mantenimiento de la cultura actual (un ejemplo claro es el que se produce en adquisiciones de empresas, o en empresas que pasan de situaciones de monopolio a mercado, etc.).

En cualquier caso, trabajar permanentemente para mantener una cultura empresarial extendida a lo largo de toda la organización, acorde con la estrategia de la empresa y adaptada a las cada vez más exigentes condiciones del entorno, es una premisa sin la cual difícilmente podremos mantener competitiva nuestra empresa.