- 9 mayo, 2016
- Publicado por: cesarcuevas
- Categoría: El Círculo
El Lean Heath Care es una contrastada metodología que acrecienta la satisfacción de los Pacientes y del Personal, reduce los Costes, aumenta la Calidad y disminuye los Tiempos.
Se utiliza en el 73% de los hospitales de EEUU y, sólo por poner un ejemplo, en el Virginia Mason Medical Center aumentaron la productividad de las personas en un 36%, los tiempos de proceso en un 65% y redujeron los inventarios en un 53%[i].
Son resultados habituales y similares a los que ha obtenido en el Consorci Sanitari Integral de Cataluña: +25% capacidad pacientes/turno, -68% inventarios, +250% altas hospitalización <10h, -51% estancias en urgencias[ii]…
Cifras sobre las que reflexionar
- Entre el 20 y el 40 por ciento del gasto sanitario mundial se pierde por la ineficiencia de los sistemas de salud[iii].
- En 2013, el gasto público en salud en España fue de 64.918 millones de euros (1.393€ por habitante), el doble que en el 2000[iv].
- En España se producen16.000 defunciones/año como consecuencia de efectos adversos. Estos son evitables el 43% en hospitalización y el 70% en atención primaria[v].
- El 80% de los problemas de calidad pueden resolverse tan sólo con mejoras organizativas, es decir, sin invertir en recursos adicionales[vi].
Lean Health Care
Como ya hemos comentado, el Lean Manufacturing surgió en Toyota (Sistema Toyota de Producción) como una manera diferente de trabajar y que asombró a todas las empresas con los resultados que obtenía. Su fundamento era eliminar los despilfarros y desarrollar a las personas para que mejorar continuamente los procesos. Posteriormente incorporó la sistemática contra la variabilidad de Motorola y General Electric y, de la unión de los dos, surgió el Lean Six Sigma.
La evolución lógica era aplicar esta manera de trabajar a empresas no industriales y, para estas, se acuñaron los términos Lean Services, Lean IT, Lean Hospitality, Finacial Lean…y Lean Health Care.
En definitiva se trata de aplicar esta filosofía y sus herramientas a las peculiaridades del sector sanitario: búsqueda incesante de la eliminación de las actividades que no añaden valor al paciente, desde el punto de vista del paciente!
El resultado es un sistema que posee estas características primordiales:
- Está diseñado por y para el paciente.
- Requiere de un compromiso constante y sin fisuras por parte del equipo directivo.
- La principal misión de los directivos consiste en apoyar, motivar, desafiar y formar al resto del personal.
- Fomenta una “organización que aprende”, en la que sus directivos, empleados y proveedores mejoran continuamente el sistema.
- La parte estratégica la crea el equipo directivo, pero los procesos los crean, prueban, implementan y mejoran las personas que realmente realizan el trabajo.
- Utiliza una serie de herramientas que permiten cuantificar el estado actual, identificar los problemas, realizar un análisis efectivo de la causa raíz y desarrollar contramedidas para hacer frente a los problemas, mientras que se monitoriza el progreso.
Mapa de ruta para un área piloto
El mapa de ruta depende lógicamente de si se quiere implantar en todo el hospital o en un área concreta, y de las peculiaridades culturales de la organización.
A modo de ejemplo, las etapas a realizar en un área piloto serían:
ü Presentación del proyecto a las personas involucradas
ü Creación del grupo de trabajo
ü Definición del proyecto
ü Toma de datos iniciales
ü Análisis inicial de la Cadena de Valor (VSM)
ü Situación inicial e indicadores de progreso (métricas)
ü Situación final objetivo. Modelo diamante
ü Confección del panel visual de progreso
ü Planificación de las acciones a realizar
ü Implantación de las acciones
ü Estandarización de procesos
ü Sistemas de información y Takt Time
ü Control visual de los procesos
ü Acciones para garantizar la sostenibilidad
ü Presentación de resultados, conclusiones y pequeña celebración
En España necesitamos imperativamente organizaciones más productivas, eficientes y efectivas, y las organizaciones sanitarias cada vez están asumiendo más protagonismo.
Les animo a que conozcan esta metodología y comprueben los resultados que se pueden alcanzar. Tanto los pacientes como los directores financieros, los empleados sanitarios, y toda la sociedad se lo agradecerá.
César Cuevas
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[i] Institute for Healthcare Improvement. website www.ihi.org
[ii] Más calidad menos coste. Santiago Nofuentes. Ediciones Díaz de Santos, S.A. ISBN-10: 8499693830. Libro totalmente recomendado.
[iii] La financiación de los sistemas de salud. Margaret Chan, directora de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Nota adicional: Berwick, Blanton y Roessner (1991) estiman que el coste de la no calidad podría aproximarse al 40 ó 50% de la factura sanitaria
[iv] Estadística de Gasto Sanitario Público 2013. Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.
[v] Estudio ENEAS, Ministerio de Sanidad Español. Dato facilitado en el libro de Santiago Nofuentes.
[vi] Quality is still free: Making Quality Certain in Uncertain Times. McGraw-Hill. ISBN 0-07-014532-6.
