El protocolo familiar

(Moderación de la Mesa redonda sobre “La sucesión de la empresa familiar: preparación y seguimiento”. 5.04.2013)

Nuestro tejido industrial está constituido fundamentalmente por empresas familiares (un 70% del PIB nacional y aportan en torno al 75% del empleo privado en España). De su fortaleza y continuidad en el tiempo depende en gran medida una parte fundamental de nuestro modelo de sociedad.

El proceso de sucesión en la Empresa Familiar (“una o varias familias poseen influencia en la dirección y control de la empresa, con voluntad de continuar el negocio en el ámbito de la familia” en la definición de Deloitte), más allá del fundador, constituye un elemento clave en esa continuidad deseable y hay que abordarlo con mucho tiempo de antelación para que el predecesor pueda dirigir correctamente el cambio generacional asegurando la idoneidad del sucesor, o incluso para rectificar si el candidato propuesto no cumple con las expectativas.

Y es que, como apunta el profesor de IESE Josep Tàpies, una cosa es pensar en términos de herencia y otra bien distinta es hacerlo en términos de sucesión:

Hay que distinguir claramente dos roles,
a)    el rol del heredero y

b)    el rol del sucesor

una cosa es recibir el poder por línea hereditaria y otra muy distinta es alcanzar la necesaria autoridad que solo se conquista ejerciendo adecuadamente el liderazgo.

Es muy importante para ello tener perfectamente definido un protocolo familiar en el ámbito de la gestión de la empresa, entendido como un instrumento necesario para asegurar la objetividad y profesionalidad en la gestión de la empresa familiar, importante en todos los ámbitos pero especialmente para asegurar la continuidad en todas las fases de sucesión en la dirección de la empresa.

Protocolo familiar que es fundamental en los procesos de sucesión, pero que afecta igualmente a toda la relación entre la familia y la empresa, tratando de hacer compatibles los valores de la familia (basada en el afecto, orientada a las relaciones personales, al apoyo, la seguridad y la igualdad, en la que prima la estabilidad y la resistencia al cambio) con los valores empresariales (basados en intereses económicos, orientados a resultados, con relaciones establecidas en contratos, primando valores como la competitividad, el riesgo, la equidad o la orientación al cambio para adaptar la empresa a las sucesivas modificaciones del entorno), de manera que se evite confundir la propiedad con la capacidad de dirección.

El protocolo familiar pretende, por tanto, regular las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa. Su importancia no es tanto la resolución de conflictos entre los familiares relacionados con la empresa, como el establecimiento de determinadas reglas consensuadas y asumidas por todos los miembros de la familia que eviten que esos conflictos se lleguen a plantear, reforzando en gran medida la capacidad de resistencia de la empresa en épocas de crisis como la que vivimos, como consecuencia igualmente del mayor compromiso de la familia con el futuro de la empresa, tanto moral como económicamente.

Y en esa visión contingente de la empresa, también el protocolo familiar es siempre específico de cada empresa y debe estar sujeto a revisiones periódicas con el fin de adaptarlo a las nuevas circunstancias que concurran en la empresa en relación con el entorno.

En la sesión hemos tenido dos excelentes ejemplos de empresas de la provincia, entre primera y segunda generación, Grupo Soledad (enlace a  http://www.gruposoledad.com/) y Grupo Sala (enlace a http://www.gruposala.com/default.aspx ), con protocolos vigentes y en proceso de revisión, que nos han explicado el proceso y los efectos de sus protocolos familiares en el desarrollo de sus grupos empresariales (enlace a https://circulodirectivosalicante.com/actualidad/hacer-compatibles-los-valores-familiares-y-empresariales-y-asegurar-la-sucesion-son-objetivos-del-protocolo-familiar/ )