A CONTRACORRIENTE (II)

Hablaba en el post anterior de la importancia de la eficiencia como medida de la utilidad de la gestión empresarial. Y en ese objetivo de mejora, apuntaba también que es más fácil, en primera instancia, abordarlo desde la reducción de costes.

Pero lo fácil no es diferencial, no aporta ventaja competitiva ni, además, el ajuste es una práctica que se pueda explotar indefinidamente. El final del ajuste, si no se plantean otras alternativas, no puede ser otro que el cese de la actividad.

Y cuando ese ajuste se plantea sobre las personas de la empresa, se pierden, además, capacidades que pueden dificultar el progreso posterior de la compañía. Aunque es cierto que en este tiempo tecnológico, el compromiso empresa/trabajadores debe ser absolutamente compartido: la obsolescencia de la cualificación del trabajador podría impulsar a la empresa a prescindir de su aportación, lo que debería obligar a ambas partes a facilitar la necesaria actualización permanente de los conocimientos, las prácticas, la cualificación de toda la compañía.

Y aunque, como tristemente estamos viendo en muchas casos en este tiempo de crisis, en más ocasiones de las razonables esos ajustes son imprescindibles, la solución a la crisis, tanto a nivel agregado como al de cada una de las empresas, no es solo una cuestión de costes. Es más, en mi opinión, la solución mucho más que por el denominador de la eficiencia (la reducción de costes de la compañía), pasa por la gestión del numerador, por el aumento de los ingresos, por la mejora rentable de nuestra cuota de mercado, la identificación de nuevos nichos aún no disputados, la definición de nuevas ventajas competitivas en el producto, en el servicio, en la gestión, que se concreten en ventajas percibidas por el cliente que le animen a contratar con nuestra empresa.

Pero … ¿cómo es posible definir esas nuevas ventajas en mercados y entornos tan competidos como los actuales?.

En realidad es difícil y fácil a la vez. Difícil porque esa ventaja, para que sea sostenible, es necesario construirla sobre elementos no copiables por nuestros competidores y esos son elementos intangibles, conceptualmente más difíciles de gestionar. Y fácil porque esos elementos sobre los que debe construirse son muy evidentes, están ya en nuestras empresas, son los trabajadores, su cualificación, sus relaciones profesionales, sus interacciones en el desarrollo de los procesos de la empresa, la estructura directiva, el liderazgo …, construido todo ello sobre una serie de valores compartidos como el compromiso, el comportamiento ético, la importancia del cliente, la comunicación interna, el trabajo en equipo, la creatividad, la equidad, la prudencia, el servicio … , que apunten a una misión de la empresa que aglutine a todos en una misma dirección.

Desde luego no es fácil porque todo lo que tiene que ver con el comportamiento de las personas requiere tiempo, reiteración, ejemplo, …, sobre todo si no fue evidente en el pasado, pero es imprescindible empezar.

Así, el futuro se alcanza entre todos, con las aportaciones de todos, con la mejora continua de nuestros procesos, con la identificación clara de las necesidades incluso tácitas de nuestros clientes actuales y potenciales.

Y con una visión clara: nuestro negocio no es nunca el producto, nuestro negocio es siempre el cliente. Si somos capaces de identificarlo correctamente y transformar en soluciones eficientes de nuestra empresa sus expectativas tácitas o explícitas, estaremos en el buen camino.

Alinear toda la compañía en esta dirección, apostar claramente como norma por la aportación de valor de los empleados (por el numerador de la eficiencia, como venimos comentando) mucho más que por el indiferenciado y limitado ajuste de costes (que no podemos descartar, mucho más en tiempos de crisis profunda como los actuales), debe blindarnos o, al menos, hacernos más fuertes ante ciclos recesivos que ocurren y ocurrirán.

Si … pero … ahora estamos donde estamos y en ocasiones no hay alternativa. En esos periodos recesivos el mercado se contrae, la actividad global se reduce, parecen nuevos competidores más eficientes en costes … y los expedientes de regulación de empleo acaban siendo imprescindibles, lo que parece difícilmente compatible con aquel concepto de empresa entendida como equipo humano cohesionado que avanza junto hacia el objetivo.

Es cierto, y en tanto que empresarios o directivos debemos tomar en ocasiones decisiones muy difíciles para tratar de volver a la senda del crecimiento desde estructuras más ligeras. Y cuando esas decisiones terminan afectando a personas, debemos tomarlas –una vez identificados correctamente el problema y la solución- lo más rápidamente posible, e inmediatamente empezar a construir sobre los nuevos valores, y con esa orientación a la creación de valor, al numerador, por todos los que continúan en la compañía.

En próximas semanas hablaremos de los diferentes programas de RRHH que pueden y deben aportar mejoras de eficiencia en la empresa.