Mejora, aprendizaje, desarrollo … = Evaluación del Desempeño

Es importante eliminar las connotaciones negativas que asociamos con la palabra evaluación. En este caso no se trata tanto de contrastar para corregir como para mejorar, para aprender, para apoyar el desarrollo profesional del empleado.

Carmen Ojeda comenzaba fijando en este punto la atención  en el seminario sobre Evaluación del Desempeño: ¿qué aporta la neurociencia para lograr una transformación realmente transformadora?, impartido el pasado 19.11.2015 en el Colegio Oficial de Grados e Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, organizado conjuntamente por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante , el COITIA  y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante .

Si estamos convencidos de que las personas son realmente el principal activo de las organizaciones y de que son una parte fundamental en las ventajas competitivas sostenibles que puede alcanzar una empresa, un sistema adecuado de evaluación del desempeño asociado al desarrollo profesional de los empleados debería ser básico. Sin embargo la realidad es diferente: un 95% de los mandos y un 90% de los empleados no está satisfecho con el sistema de evaluación del desempeño aplicado en su empresa; un 58% considera que es una pérdida de tiempo; un 66% cree que no identifica el alto rendimiento; e incluso un 30% considera que provoca una disminución del rendimiento de de los empleados.

¿Cuáles son las razones de esta percepción que acaba convirtiéndose en la realidad que viven las empresas?, fundamentalmente que con frecuencia el proceso no se aplica de manera correcta, acaba convirtiéndose en un trámite que obliga a puntuar una serie de factores asociados al empleado que se produce una sola vez al año, cuando debería tratarse de una conversación continuada, objetiva, clara, transparente.

Y una conversación no son solo palabras; son rituales, gestos, … tiene muchas dimensiones:

• Lo que decimos
• Lo que oye la otra persona (es el que escucha el que da significado a las palabras)
• Lo que vemos (el lenguaje corporal es fundamental)
• Lo que pensamos cuando hablamos
• Lo que queremos decir
• Lo que sentimos (las emociones)

Y  sus efectos no siempre terminan con el final de la conversación; en ocasiones tienen una dimensión multi-temporal (hay conversaciones que siguen vigentes, para bien o para mal, a lo largo de mucho tiempo). Las conversaciones formales no controladas tienen una elevada capacidad para generar desconfianza como consecuencia de incongruencias entre lo que oímos, vemos, pensamos y sentimos; y esto ocurre porque no vemos el mundo como es, sino como somos nosotros; tenemos prejuicios que influyen en la conversación: el lenguaje no es inocente, crea la realidad, de manera que el cerebro imagina entornos si no tiene conocimiento suficiente y lo plasma en las palabras que utilizamos en la conversación.

Un ejemplo claro de esta disfunción es lo que se conoce como la escalera inferencial, o hipótesis que vamos construyendo a partir de premisas no contrastadas que nos llevan a conclusiones precipitadas. Un ejemplo:

• Hecho: Carlos llega tarde a la reunión
• Selección: Nos fijamos solo cuando llega tarde
• Interpretación: No le importa nada esta reunión
• Atribución de causa: Está poco implicado en este proyecto
• Generalización: Nunca se compromete con el trabajo
• Acción: Discusión, enfrentamiento, …

Cuando el objetivo en las organizaciones debería ser alcanzar la excelencia con las aportaciones de todos: la calidad de la cultura de una empresa depende de la calidad de las relaciones, directamente influida por la calidad de las conversaciones, que en el análisis de Judith Glaser pueden producirse a tres niveles:

1.- Transaccional, cuyo objetivo es informar y obtener información (“¿puedes hacerme un presupuesto para el cliente?”). En este nivel no hay espacio para la colaboración.

2.- Posicional, con el objetivo de persuadir; hay una clara intención de influir en la opinión del otro bajo una forma de supuesta petición de colaboración (“¿qué opinas de la propuesta que voy a hacerle al cliente?, ¿cambiarías algo?”)

3.- Transformacional, que pretende co-crear, compartir, descubrir juntos (“¨¿Cómo podemos satisfacer a este cliente?, ¿qué ideas tienes para proponerle algo que le guste?”) desde la confianza mutua. Esta es la conversación realmente útil, con la precaución de evitar la tendencia a perderse en la conversación y no actuar, lo que exige preparación previa.

Pero son frecuentes los errores que atentan contra la confianza construidos sobre comportamientos centrados en el “yo” (el circuito informar-persuadir-gritar; fingir la escucha; fingir emociones positivas; adicción a tener razón; ignorar el punto de vista del otro), frente a los que operan las claves que aumentan la influencia construidas sobre comportamientos basados en “nosotros” (estar abiertos a la influencia; escuchar para conectar; hacer preguntas para las que no se tienen respuestas; imprimar para la confianza –preparar el cerebro para conectar evaluador y evaluado-; reenfocar).

¿Qué hacer para alcanzar el Nivel 3 –Transformacional-?, ¿cómo conseguir una conversación realmente transformadora?, desde luego preparando tu propio cerebro, buscando una zona neutral para la conversación –las conversaciones difíciles, paseando-, estableciendo contacto visual de aceptación, practicando la escucha activa (buscar comprender al otro antes que ser comprendido; no juzgar; atención plena al otro; usar el silencio de forma efectiva; dejar hablar), creando un espacio común de confianza, enfoque en el éxito compartido (sin evitar hablar de lo que no ha funcionado, por supuesto), decir la verdad de manera aceptable –sin herir ni enfatizar excesivamente-.

Carmen resumía haciendo énfasis en que debemos ser conscientes de:

• El contenido emocional que aportamos a la conversación.
• Las conversaciones desencadenan emociones ( y el significado lo decide el que escucha)
• El lenguaje no es inocente

Y terminaba con una frase de Maya Angelou “ la gente olvidará lo que dijiste, lo que dijiste, pero no olvidará cómo les hiciste sentir”.