La sucesión en la empresa familiar

Los primeros años de una empresa familiar suelen ser de trabajo y supervivencia. Como escribe José Manuel Zugaza en uno de los capítulos del libro La sucesión de la empresa familiar (Ediciones Deusto, 2004), «la primera y la segunda generación suelen tener organizaciones muy personalistas. Las familias, frecuentemente, copan los puestos de dirección y además suelen ser reacias a los cambios, ya que, por lo general, la dirección está liderada por familiares que no siempre tienen formación, el compromiso y la capacidad para afrontarlos con éxito».

El problema llega con la sucesión. Solo un 15% de las empresas familiares llega a la tercera generación, calcula el Instituto de Empresa Familiar. Los expertos defienden que órganos de gobierno «activos y útiles, como el consejo de administración», facilitan el tránsito. «Cada empresa tiene sus tiempos. El proceso debe ser gradual», advierte Téllez, que recomienda que la segunda generación cree un «consejo de familia» que reúna cada cierto tiempo al clan y establezca «unas reglas de juego, un protocolo», que marcará la política de sucesión y evitará problemas entre descendientes. «Sin visión compartida, nada funcionará», expone.

Una vez establecido el código ético, la «última fase» llega con la «profesionalización» de la empresa, concluye Téllez. El negocio incorporará consejeros independientes y externos al órgano de gobierno. «Se trata de completar la orquesta con talento de fuera», concluye la letrada. «La naturaleza es sabia: si tenemos dos orejas y una boca, es para escuchar más de lo que hablamos».

(Fuente:  http://www.cincodias.com/articulo/economia/buen-gobierno-empresa-familiar/20121116cdscdseco_13/)